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“管委会+平台公司”越协同 ，招商引资越务实

发表于：2026-05-22 09:30

2026开年 ，招商引资被连续点名。

前段时间 ，《焦点访谈》追问反面案例。

“管委会+公司”模式 ，也暴露出一些问题。

比如 ，权责模糊、政企不分、监管缺位等。

甚至 ，借平台公司无序举债、虚假招商。

政企分开 ，管运分离；小管委、大公司。

看似权责边界清晰 ，实则执行却不一样。

这组“黄金搭档” ，两者之间究竟“卡”在哪儿？

01 那句我不会去做.藏着什么

一位平台公司总经理 ，对央视镜头说了一句话：

“如果从市场效益的角度来说 ，我应该不会去做。”

不少招商人 ，听完都沉默了很久。

事后回头看 ，这笔投资被定性为“不符合市场规律”。

作为平台公司总经理 ，明知与市场逻辑相悖 ，却仍然去做了。

话说得很轻 ，分量却很重 ，把“管委会+平台公司”这道老题 ，重新摆到了台面上。

地方政府的核心职能 ，本来是公共服务与市场监管 ，而不是亲自下场去当风险投资人。

这一点 ，几乎是写在教科书里的？稍凇拔ㄕ猩搪邸钡目己搜沽χ ，被“先把项目拿下来再说”轻轻覆盖。

放在以前 ，“管委会+公司”是“黄金搭档”。管委会负责画蓝图、定政策 ，平台公司负责筹资金、盖厂房。

如今 ，部分招商任务已经转到了平台公司的肩上。本来是好事 ，政府的归政府 ，市场的归市场。

但是 ，一边要算市场账、控投资风险 ，一边要冲政绩账、保落地数量 ，这组老搭档之间的协同关系 ，反而紧绷了起来。

国家发展改革委 ，在这几次的《焦点访谈》说得很直接：

“有的地方为了政绩 ，项目建设上贪大求快 ，甚至不顾财政承受能力 ，借债搞补贴竞赛 ，搞政策洼地；一些地方把产业发展基金异化成了招商引资的工具 ，通过抽屉协议提供隐性补贴 ，加剧了市场分割和产业同质化。”

还有 ，在节目里产投集团负责人 ，描述他们的资金路径时表示：

“资金来源一是自己资产盘活 ，另一个可能去融资 ，比如我是一个资金组合 ，可能前期我去借款 ，但是后面我能通过发债来置换。”

“借款—融资—发债置换” ，这一套组合下来 ，背后说明什么？

项目招引的资金 ，相当一部分最终是从平台公司这里出 ，国资本身现金流并不充沛 ，但管委会的招商指标 ，需要他们承担下来。

“倒贴式”招商引资的代价、引资数据虚高的现象、专项债资金用偏方向的问题 ，在管委会主导下 ，权责划分并不容易。

反而在政绩、债务压力的多重拉扯下举步维艰 ，市场理性让位地方发展目标的数字导向。

说到底 ，这不是哪一方做错了 ，是规则还没有把“管委会+平台公司”重新校准。

02 三个错位 ，协同的根源

如果只看现象 ，容易归因到“哪个地方没做好”。

但把多个案例摆在一起对照 ，发现面临的是结构性错位。

我们把它拆成三层：指标错位、角色错位、流程错位。

先说 ，指标扭曲。

管委会关注的是 ，固定资产投资、企业数量、入驻率这类规模型数据。平台公司部分考核里 ，指向了利润率、资产收益率这类经营型数据。

两套指标 ，侧重点不同。降租金能拉动去化率 ，但园区收入受影响；签约快速落地项目能填满固投指标 ，但产业匹配度和企业存活率就退到了考核边缘。这类关乎园区长远质量的维度 ，往往只是附项 ，不是硬考核。

为了完成“年底厂房必须填满”的硬任务 ，平台公司不得不找一些“短平快”的项目 ，原本关注的几家成长型科技企业 ，由于前期租金贡献低 ，反而进不来。

这种扭曲的考核导向 ，倒逼平台公司偏离市场化经营轨道 ，宁要“凑数式”项目的短期数据好看 ，放弃具备成长价值、契合产业定位的优质企业。

最终 ，看似亮眼的入驻率、固定资产投资数据 ，实则沦为“虚有其表”的政绩点缀 ，难以形成可持续的产业生态 ，进一步加剧了整个模式的结构性矛盾。

再说 ，角色变形。

如果把“管委会+平台公司”摆在白板上重新画一遍 ，分工其实是非常清晰的。

管委会 ，核心职能归纳为四件事 ，产业战略规划者、产业政策供给者、产业资源链接者、营商环境优化者；平台公司 ，则是市场化运作的主体 ，承接的是资源整合、项目对接、园区运营。

但在实际推进中 ，双方分工逐渐模糊变形。

管委会精力和时间 ，部分被牵扯到具体项目和企业上 ，本职的产业规划、政策供给、生态营造反而做得不够透。

平台公司本应立足自身优势 ，算好经营账、风险账 ，则被推到台前去扛投资风险 ，既要对接管委会的各类要求 ，又要兼顾市场化盈利目标。

最后 ，流程僵化。

一份租金调整方案 ，从部门负责人、分管领导、管委会主任 ，再到平台公司董事会、国资委层层审批。

而对面民营园区运营方做同样一件事 ，从调研到拍板 ，可能只需要较短的时间。

招商窗口期是不等人 ，等流程走完 ，企业可能已经落到别处。

平台公司不是不想灵活 ，是体制内的合规要求、国资监管的红线、地方财政的承受力 ，都需要步步留痕。

往往是 ，创新被先例卡住 ，机会被流程耗掉 ，这是机制设计里没有给“市场化决策”留出口子。

把这三层错位放到一起看 ，就能理解为什么前面那些案例会反复出现。

03 各归其位 ，清楚该做什么

讲到这里 ，在于“谁该做什么” ，需要被重新校准。

第一件事 ，管委会要敢于做减法。

不是放弃责任 ，而是回到“规则制定者”的位置。

从一线已有的实践看 ，效果较好的做法通常具备三个共同点：

一是把本地产业链梳理清楚 ，明确补链强链方向 ，让招商有靶子。

二是优化营商环境 ，把审批权限合理下放给平台公司 ，让“园区事园区办”成为常态。

三是建立招商容错机制 ，明确容亏率边界与免责条件 ，给一线的判断留出空间。

简单说 ，管委会做好了“生态底座” ，平台公司才有腾挪的空间。

第二件事 ，平台公司要主动做加法。

长期以来 ，平台公司更多扮演的是“出钱方和代建方”。而现在 ，成为懂产业、能运营、会投资的市场主体。

招商跳出“只看项目数量、不看产业适配”的旧思路 ，沉下心钻研行业规律 ，看得懂前沿技术路线 ，对接企业真实发展需求 ，让招商从“广撒网”变成“精准滴灌”。

园区打破“重建设、轻运营”的惯性 ，在全生命周期里 ，规划、建设、招商等每个环节 ，都有运营参与进去。同时 ，将标准化、精细化的企业服务嵌入园区管理。

投资摒弃为了政绩盲目投入 ，采用“政府引导基金+平台公司”的组合模式 ，让每一笔投资都遵循市场逻辑、经得起时间检验 ，让风险决策回归市场本质。

第三件事 ，机制要从捆绑变成共担。

其一 ，推行双轨考核 ，打破单一导向的考核困境。

对平台公司 ，不再片面侧重短期数据 ，而是同时设置产业指标与经济指标 ，将规上企业增长率、产业匹配度等纳入考核 ，与资产收益率、租金收入等经济指标并行 ，并且根据园区所处的培育期、成长期、成熟期等不同阶段 ，动态调整两类指标的权重 ，引导平台公司兼顾长期产业发展与短期经营效益。

对管委会自身 ，也跳出“唯招商数量论”的局限 ，加入营商环境满意度、产业生态完善度、企业存活率等考核维度 ，实现从“只看招了多少家”向“看长成了什么样”的转变。

其二 ，建立权责清单 ，把“政企分开、管运分离”落到实处。

以清单形式逐条明确“哪些事政府做、哪些事平台做、哪些事市场做” ，划清三方边界、杜绝越位缺位。

事实上 ，已有部分高新区开展探索 ，通过制定一份“管委会授权清单”和一份“平台公司承接清单” ，将授权范围、承接责任、履职边界逐步细化 ，让双方各司其职、各负其责 ，从机制上破解角色错位、权责模糊的难题 ，推动“管委会+平台公司”从捆绑制约走向协同共赢。

写在最后

“管委会+公司”模式 ，更值得讨论的是边界清不清、协同顺不顺、容错够不够。

管委会回到规则制定者的位置 ，平台公司回到市场主体的身份 ，真正的协同是各归其位。

到那时 ，平台公司有底气说“这个项目 ，按市场逻辑值得做” ，也有底气说“这个项目 ，按市场逻辑我们再看看”。

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